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In diesem Kapitel beschreiben wir die Analogie eines Grantapfels zu einer agilen Organisationsstruktur sowie die Überlegungen, wie wir die Organisation aufbauen wollten.

Umstellung von einer funktionsbasierten auf eine teamorientierte Organisation: Um die Herausforderungen einer funktionsbasierten Organisation, wie z.B. lange Abstimmungsprozesse und Silodenken, zu überwinden, haben wir uns für eine agile Organisationsstruktur entschieden, die auf kleinen, autonomen Teams basiert. Dieses Modell wird als „Granatapfel-Organisation“ bezeichnet.

End-to-end-Verantwortung: Die Teams sind für den gesamten Wertschöpfungsprozess eines Produkts verantwortlich, von der Idee bis zum Kundensupport. Diese ganzheitliche Sichtweise fördert die Kundenorientierung und die Identifikation mit dem Produkt.

Solidargemeinschaft: Trotz der Autonomie der Teams legt...

Dieses Kapitel zeigt, wie durch die konsequente Ausrichtung auf den Kundennutzen und die schrittweise Überwindung von Abteilungsgrenzen ein interdisziplinärer Arbeitsansatz erfolgreich etabliert werden kann. Die gewonnene Agilität und Effizienzsteigerung kommen letztendlich dem Unternehmen und seinen Kunden zugute.

Schnittstellen als größte Herausforderung: „Wie wir es jedoch auch in der Fertigungsindustrie bei unseren Kunden sehen, entstehen die meisten Probleme an den Schnittstellen.“ Diese Erkenntnis zieht sich als roter Faden durch den Text und verdeutlicht die Notwendigkeit, Abteilungsgrenzen zu überwinden.
Schrittweise Transformation durch Problemlösung: Die Veränderung hin zu einem interdisziplinären Ansatz erfolgte nicht durch einen Top-Down-Ansatz, sondern durch das schrittweise Lösen von Problemen...

In diesem Kapitel beschreiben wir die zyklischen Formate und Abläufe, die wir zur Planung und Umsetzung etabliert haben.

Zyklische Planung und Steuerung: Es wird ein dreistufiger Zyklus vorgestellt, der Jahreskonferenzen, Quartalsmeetings und Sprints umfasst, um strategische Ziele mit der operativen Umsetzung zu verbinden.

Kanban als zentrales Element der Arbeitsorganisation: Der Text hebt die Vorteile von Kanban hervor, z.B. Transparenz, Priorisierung und Fluss der Arbeit, und wie diese zur Verbesserung des Entwicklungsprozesses eingesetzt werden.

n diesem Kapitel beleuchten wir den Transformationsprozess und zeigen, dass dieser auf drei Säulen basiert: Mindset, Strukturen und Methoden.

Mindset: Verständnis menschlichen Verhaltens. Theorien und Denkwerkzeuge helfen, Verhalten zu erklären und bewusste Entscheidungen zu treffen. Reflexion und Selbstreflexion und die Erkennung der Folgen von Entscheidungen sind elementar für Verbesserungen und Anpassungen.

Formelle Strukturen: Organigramme, Bewertungs- und Bonussysteme, Prozesse, Regeln beeinflussen das Verhalten direkt.

Informelle Strukturen: Routinen, Verhaltensmuster und der Habitus prägen den Arbeitsalltag.

Räume: Die Gestaltung der Arbeitsumgebung beeinflusst ebenfalls das Verhalten.

Feste Abläufe: Methoden dienen dazu, bestimmte Ziele zu erreichen und erfordern oft Expertise.

Agile Methoden: Beispiele wie Design...

Dieses Kapitel befasst sich mit der Trennung von Führung und Expertise.

Die Notwendigkeit, klassische hierarchische Führungsstrukturen zu überwinden, um den Herausforderungen der modernen Arbeitswelt gerecht zu werden.
Die Überlastung klassischer Führungskräfte und die daraus resultierende Ineffizienz.
Die Implementierung eines neuen Modells, das Führung und Expertise trennt und auf situative Rollenverteilung setzt.
Die Bedeutung von Mentoring und Entwicklungsgesprächen in diesem neuen Modell.

Dieses Kapitel befassen sich mit der zentralen Bedeutung einer klaren Vision, von Werten, Prinzipien und transparenten Finanzinformationen für agile Entscheidungsfindungen in einem komplexen Unternehmensumfeld.

Die Bedeutung einer gemeinsamen Vision (Purpose): Die gemeinsame Ausrichtung an einer inspirierenden Vision schafft Klarheit über Prioritäten, vereinfacht Entscheidungen und fördert Eigenverantwortung: „Entscheidungen fühlten sich einfach und klar an. Rufe nach besseren Prozessen, Zuständigkeiten und Regeln wurden merklich leiser. Dinge wurden angepackt und gelöst.“

Werte und Prinzipien als Leitplanken: Neben der Vision sind gemeinsame Werte und Prinzipien essenziell, um in komplexen Situationen handlungsfähig zu bleiben:„Wenn wir wollen, dass Mitarbeiter eigenverantwortlich arbeiten und selbständig Entscheidungen treffen, müssen...

In diesem Kapitel beschreibe ich die ersten Schritte, die wir gegangen sind.

Transformation statt Revolution: Tiefgreifende Veränderungen in der Organisation gelingen durch evolutionäre, schrittweise Prozesse und nicht durch radikale Umbrüche.

Selbstorganisation und Verantwortung: Mitarbeiter sollen befähigt werden, eigenverantwortlich zu arbeiten und Entscheidungen zu treffen.

Vertrauen und Freiheit: Führungskräfte müssen Vertrauen in ihre Mitarbeiter setzen und ihnen Freiräume zur Gestaltung geben.

Agilität und iterative Prozesse: Agile Methoden wie Scrum mit ihren Prinzipien von Selbstorganisation, iterativem Arbeiten und kontinuierlicher Verbesserung unterstützen die Transformation.

Schutz- und Experimentierräume: Es müssen sichere Umgebungen geschaffen werden, in denen Mitarbeiter neue Formen der Zusammenarbeit erproben und Erfahrungen...

Dieses Kapitel hinterfragt kritisch die Sinnhaftigkeit von variablen Gehaltsbestandteilen und Bonussystemen, insbesondere im Kontext agiler Organisationsstrukturen und teamorientierter Arbeitsweisen.

Motivation durch Sinn und Zusammenarbeit: Ich glaube, dass intrinsische Motivation durch sinnstiftende Arbeit, gemeinsame Ziele, ein starkes Wertesystem und Autonomie entsteht. Variable Gehaltsbestandteile halte ich für kontraproduktiv als Motivation. („Wenn ich davon ausgehe, dass Motivation intrinsisch über den Sinn in der Arbeit, über ein gemeinsames großes Ziel und Wertesystem sowie der Möglichkeit zur Selbstbestimmung und Autonomie erzeugt wird, dann schwindet im Umkehrschluss meine Überzeugung, dass ein persönliches Ziel und erst recht ein variables Gehalt die richtigen Erfolgsanreize setzen.“)

Variable Gehälter fördern...

Dieses Kapitel beschreibt die Entwicklung einer starken Vision und Mission im Kontext einer agilen Transformation eines Unternehmens.

- Bedeutung einer starken Vision: Die Bedeutung einer starken, emotionalen und mitreißenden Vision – heute nenne ich das eher Purpose – die über oberflächliche Ziele wie Gewinnmaximierung hinausgeht ist zentraler Bestandteil. Eine starke Vision dient als Kompass und Motivation für die Mitarbeiter und ermöglicht es ihnen, selbstständig Entscheidungen im Sinne des Unternehmens zu treffen.
- Der Weg zur eigenen Vision: Anhand eines konkreten Beispiels wird der Prozess der Entwicklung einer Vision von einem einfachen Claim („Qualität produzieren“) hin zu einer starken, emotionalen Vision...

Dieses Kapitel beschreibt die Vorbereitung und Durchführung einer Zukunftskonferenz in unserem Unternehmen, mit dem Ziel, die Transformation von einer klassischen Organisation hin zu einem agilen Unternehmensmodell einzuleiten.

- Herausforderungen des klassischen Managements: Das bestehende klassische Organisationsmodell mit seinen Hierarchien habe ich als hinderlich für zukünftiges Wachstum und effizientes Arbeiten empfunden. Es führt zu Zersplitterung, Ineffizienz und erschwert die Zusammenarbeit.
- Agilität als Chance: Agiles Denken und Handeln wird als attraktive Alternative präsentiert, die dem Zeitgeist entspricht und Lösungen für die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt bietet. Sowohl Mitarbeiter, die nach sinnvoller Arbeit suchen, als auch Unternehmen, die motivierte und unternehmerisch denkende...